Annika Ramsköld: Därför är fossilfrihet en lagsport

Det blev startskottet för en ny formulering av Vattenfalls syfte: ”Fossilfrihet som driver samhället framåt”. Det signalerar att bolaget inte bara ska leverera el och energitjänster, utan även bidra till systemförändring i samarbete med industrin, politiken och civilsamhället.

– Om Europa ska vara konkurrenskraftigt måste vi bygga en fossilfri ekonomi med rättvisa spelregler. Hållbarhet är inte längre något man rapporterar om i efterhand – det är det som driver affären.

Hon är tydlig med att riktningen i näringslivet är glasklar, även om politiken vacklar.

– Nästan ingen jag möter i industrin backar från ambitionerna. Tvärtom – det finns en frustration över att politiken inte hänger med. Vi har inte tid för kortsiktig populism. Vi måste hålla kursen tillsammans.

I det arbetet är Vattenfall inte bara producent, utan också möjliggörare – en aktör som samlar kunder, leverantörer, startups och beslutsfattare för att hitta lösningar.

– Omställningen är inte individuell utan kollektiv. Fossilfrihet är en lagsport.

Vägen in i hållbarhetsarbetet var inte planerad, men känns i efterhand självklar. En stark respekt för naturen och en tidig insikt om värdet av olika perspektiv har präglat hennes synsätt.

– För mig har det alltid varit naturligt att tänka i helheter. Människor och miljö hör ihop. Det är i grunden vad hållbarhet handlar om, säger hon.

Som mentor har hon stöttat allt från chefsbarnmorskor till startup-grundare – och själv hämtat inspiration från deras vardag och utmaningar.

Ingen i familjen hade tidigare studerat till ingenjör, men Annika Ramsköld drogs till problemlösning. Redan som barn funderade hon på hur stora samhällsutmaningar kunde lösas. Det ledde henne först till biokemi och senare till ett stipendium från Sverige-Amerikastiftelsen som tog henne till Minnesota i USA. Där studerade hon mikrobiologi, matematik och datavetenskap, men insåg så småningom att forskarrollen inte var hennes mål.

– Jag insåg att jag var mer en systemtänkande problemlösare än en labbforskare. När jag kom hem började jag läsa till ingenjör på KTH och styrde så småningom in på energiteknik.

Det var också under studietiden hon kom i kontakt med Vattenfall. När bolaget sökte ingenjörer till ett projekt inom småskalig energiteknik tog hon kontakt och fick möjlighet att göra sitt exjobb där.

– Jag hade flera erbjudanden, men min professor sa direkt: ”Välj Vattenfall.” Det gjorde jag – och det har jag aldrig ångrat.

På en arbetsmarknadsdag mötte hon två elektroingenjörer från Vattenfall som avfärdade hennes kemitekniska bakgrund som irrelevant. Hon sa inget då, men bestämde sig för att motbevisa dem.

– Det tände något i mig. Jag ville visa att jag kunde bidra – och det har jag gjort med råge. Under exjobbet fick jag ett jobberbjudande. Jag tänkte stanna i två år, men nu har det blivit 35 år.

Sedan dess har hon rört sig mellan teknik, affär, kommunikation och hållbarhet – ofta i förändringsroller, alltid med nyfikenheten som drivkraft. Tidigt föreslog hon att Vattenfall borde bli bättre på att möta studenter, tog frågan direkt till vd:n och fick ansvaret.

– Har man idéer uppmuntras man att ta tag i dem. Det har präglat hela min karriär. Jag har aldrig stagnerat, för jag har alltid haft utrymme att utvecklas och få ta mig an nya utmaningar.

Utanför jobbet hittar hon sin återhämtning i skärgården och i fjällen.

– När jag glider ut med kajaken på fjärden släpper allt. Jag blir ett med havet. Det är min fristad. Samma känsla har jag på vintern i fjällen.

Hon gillar också att arbeta fysiskt i trädgården i Saltsjö-Duvnäs. Umgänget med familjen är en viktig energikälla. Favoritsysslan?

– Terraforming Mars! Ett brädspel som tar tre timmar, men vi älskar det. Det är som att alla generationer möts på lika villkor.

I dag leder Annika Ramsköld ett hållbarhetsteam på mellan 18 och 22 personer – ett dynamiskt nätverk av experter, traineer och tillfälliga medarbetare. Men hållbarhetsarbetet i Vattenfall är långt ifrån avgränsat till en funktion.

– Vårt uppdrag är att samordna, driva och stötta, men för att lyckas måste hållbarhetsfrågorna vara integrerade i hela verksamheten, säger hon.

Det innebär både dagliga och strategiska samarbeten med kollegor inom inköp, affärsutveckling, kommunikation, teknik och juridik. Hon deltar också regelbundet i koncernövergripande styrgrupper där beslut fattas om allt från investeringar till policyutveckling.

– Det finns egentligen ingen typisk vecka. Men jag prioriterar alltid mitt team, våra interna forum och de samtal där hållbarhetsmålen ska omsättas i affärsbeslut.

Den externa dialogen är också en viktig del av hennes arbete. Hon träffar kunder tillsammans med säljorganisationen, diskuterar kontraktsmodeller med leverantörer och deltar ofta i olika typer av samtal – både digitalt och fysiskt, nationellt och internationellt.

– Vissa kallar mig lite skämtsamt för ”Vattenfalls utrikesminister”. Det ligger något i det – jag för ofta samtal med externa aktörer för att hitta gemensam riktning. Särskilt nu, när politiken och näringslivet behöver samverka bättre.

Annika Ramsköld ser sitt uppdrag som långt mycket mer än rapportering och regelefterlevnad. Hennes uppgift är att skapa förutsättningar för att hållbarhet ska integreras i affären – inte läggas ovanpå.

– Hållbarhetsfrågorna måste hanteras i samma rum som affärsstrategin. Det är då de gör verklig skillnad. Hållbarhet ska vara grunden för affärsstrategin.

För att skapa förankring i hela organisationen arbetar Vattenfall med återkommande workshops där olika delar av verksamheten får identifiera sitt eget bidrag till omställningen.

– Vi vänder på perspektivet: Vad har ni för kompetens? Vad kan ni bidra med? Det skapar både riktning och engagemang där alla ser sitt eget bidrag tydligt – och det är då vi får verklig kraft i genomförandet.

I den komplexa omställningen är ensam inte stark. Det är ett budskap Annika Ramsköld ofta återkommer till, och det präglar hela Vattenfalls hållbarhetsstrategi.

– Tidigare gjorde vi mycket själva. I dag är partnerskap en förutsättning för framsteg. Vi samarbetar med industribolag, teknikstartups, civilsamhället – till och med Försvarsmakten i vissa sammanhang. Helt nya konstellationer krävs, säger hon.

Ett konkret exempel är Vattenfalls engagemang i First Movers Coalition, ett globalt initiativ där företag går före genom att skapa efterfrågan på framtidens lösningar – innan de är skalbara. För Vattenfall handlar det om att stödja utvecklingen av fossilfria transporter och material, som stål och cement.

– Vi har off-take-avtal med exempelvis SSAB och Cemvision. Vi är inte deras direkta kunder men kan säkra fossilfritt material till de komponentleverantörer som vi i vår tur köper från, och därmed visar vi att marknaden finns. Det är ett sätt att påskynda utvecklingen, säger Annika Ramsköld.

Hon beskriver hur Vattenfall kan fungera som en testbädd för ny teknik. Samarbetet med Cemvision kring klimatneutral cement är ett exempel, liksom projekt där AI och sensorteknik används för att optimera underhåll och energianvändning.

– Vi bidrar med miljöer, pilotprojekt, data och erfarenheter – andra står för innovationen. Tillsammans kan vi ta snabbare steg framåt.

Men samarbete handlar inte bara om teknik, utan om att skapa förståelse och samverkan mellan aktörer med olika mål, logik och drivkrafter.

– Vår roll är ofta att få människor till bordet och få dem att prata med varandra. Det är inte alltid enkelt, men det är där förändring börjar. Det är där vi bygger den systemförändring som krävs.

På senare år har regleringar blivit en allt viktigare del av hållbarhetsarbetet, särskilt för stora bolag med komplexa leverantörskedjor och samhällspåverkan. När Vattenfall tidigare i år publicerade sin första rapport enligt EU:s nya Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD, skedde det med många års försprång – men också med nya insikter.

– Vi har arbetat med integrerad rapportering länge, men CSRD tog det till en helt ny nivå. Det vi mest underskattade var omfattningen, särskilt i dialogen med revisorerna, säger Annika Ramsköld.

Från 500 till över 5 000 rader i Excel – siffror som illustrerar hur detaljerad dokumentationen har blivit. Även om Annika Ramsköld ser värdet med CSRD-rapporteringen, är hon tydlig med att syftet inte får gå förlorat i byråkrati.

– Vi måste se till att hållbarhetsarbetet inte blir ett administrativt självändamål. Annars riskerar vi att lägga fokus på dokumentation i stället för verklig förändring.

Ett centralt verktyg i CSRD och Vattenfalls arbete är den dubbla väsentlighetsanalysen. Där samlas input från både interna funktioner och externa intressenter för att kartlägga vilka frågor som är mest betydelsefulla, både ur påverkans- och riskperspektiv.

– Det är där vi börjar våra hållbarhetsprioriteringar. Vad säger våra leverantörer? Vad oroar våra kunder? Vad tycker våra medarbetare att vi borde fokusera på? Vi får fram mycket värdefull input, men det tar tid och kräver att arbetet görs ordentligt.

En särskilt omdebatterad fråga är Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD – EU:s kommande lag om due diligence i leverantörsled – som riskerar att urvattnas genom Omnibus, ett förenklingspaket för hållbarhetsrapportering. Annika Ramsköld varnar för att om bara de allra största företagen omfattas, kan mindre leverantörer helt ställas utanför arbetet med ansvarsfulla leverantörskedjor.

– Vi samarbetar redan med många små och medelstora företag. Men om vi inte kan ställa rätt frågor, eller om de mindre bolagen inte rapporterar och får sin data verifierad, kan vi inte ta vårt ansvar fullt ut. Det vore ett steg bakåt.

Därför följer hon noggrant utvecklingen av EU-kommissionens Omnibusförslag, som syftar till att förenkla delar av hållbarhetslagstiftningen.

– Vi behöver rätt incitament och regler som driver förändring – inte regler som bara omfattar de som redan ligger långt fram. Alla bolag behöver integrera hållbarhet för att säkra sin framtida konkurrenskraft.

Balansen mellan avkastningskrav och klimatmål är en ständigt närvarande utmaning där timing är viktig. Det blev tydligt tidigare i år när Vattenfall pausade två investeringar. Dels samarbetsprojektet Hyskies med bland annat Shell, där planen var att producera förnybart flygbränsle. Dels ett stort projekt i Uppsala, där Vattenfall planerade att fånga in koldioxid från sitt värmekraftverk för att tillverka elektrobränsle.

– Vi måste hitta projekt som både driver omställningen och är ekonomiskt hållbara. Det kräver en bred projektportfölj och noggrann timing, särskilt i ett läge där elproduktionen växer snabbare än efterfrågan.

I vissa fall krävs också politiska stödmekanismer.

– Det måste finnas en förståelse för att hållbara investeringar ibland behöver stöd initialt. Annars händer ingenting.

När Annika Ramsköld blickar framåt är det inte en ny energiform hon väntar på. Den verkliga omställningskraften de kommande åren, menar hon, ligger i systemtänkande och i att optimera det vi redan har, att tänka cirkulärt.

– Vi kommer inte att klara omställningen med teknik i stuprör. Det är helheten som räknas – att få vind, sol, vattenkraft, kärnkraft, batterier och vätgaslager att samverka på ett smart och flexibelt sätt, säger hon.

I det arbetet spelar AI en nyckelroll. Genom sensorer, dataanalys och smart styrning kan både kunders elanvändning och bolagets investeringar bli mer träffsäkra. Ett exempel är prediktivt underhåll, där data används för att förutsäga slitage och livslängd på komponenter – i stället för att byta dem enligt fasta intervaller.

– Det kanske visar sig att en viss komponent håller i tio år i stället för sex – eller behöver bytas redan efter fem. Det sparar resurser och ökar driftssäkerheten, säger Annika Ramsköld.

Samtidigt följer hon utvecklingen i Kina med vaksamhet. Enligt IEA tillverkas merparten av världens nyckelkomponenter till solpaneler, batterier och elbilar just där.

– Europa kommer inte att vinna racet om tillverkningen, men vi kan vinna på systemlösningarna. Vår styrka ligger i att bygga helheter – att koppla ihop teknik, aktörer och regelverk till fungerande lösningar. Det är där vi måste ligga före.

Klimatutsläpp går att räkna i ton. Men hur mäter man livsmiljöer, arter och ekosystemtjänster? Det är en av de frågor Vattenfall brottas med, i takt med att biologisk mångfald blivit ett allt tydligare hållbarhetsmål.

– Vi har tagit fram en separat strategi för biologisk mångfald och samarbetar nära med experter, som Ecogain, för att hitta relevanta mätetal. Men det är svårt – det finns ingen etablerad standard, säger hon.

Innan nya projekt startas görs omfattande inventeringar av naturvärden. I vissa fall handlar det om att undvika känsliga biotoper helt, i andra om att återställa eller till och med förbättra förutsättningarna.

– Vi tittar bland annat på om antalet arter ökar eller om variationen i livsmiljöer blir större. Men det kräver långsiktig uppföljning och stor noggrannhet.

Utmaningen är att ta fram nyckeltal som både är meningsfulla och jämförbara över tid och plats. Det är ett område där hela branschen famlar, men där Annika Ramsköld ser att Vattenfall kan spela en viktig roll.

– Vi kan bidra genom att testa metoder, följa upp och dela med oss av vad som fungerar. Det är så vi bygger gemensam kunskap och skapar förändring bortom vårt eget bolag.

För Annika Ramsköld handlar ledarskap om att sätta riktningen och låta andra hitta vägen. Hon beskriver sig som förändringsdriven, värderingsstyrd och lojal, med starkt fokus på frihet under ansvar.

– Jag vill att mina medarbetare växer, både i sina roller och som människor. Jag finns alltid i bakgrunden, men jag vill att de använder sin kompetens och innovationskraft fullt ut, säger hon.

När hon tog över hållbarhetsfunktionen på Vattenfall bestod teamet av sju personer. I dag är de fler än dubbelt så många – med olika bakgrunder, åldrar och perspektiv. Hon minns hur vissa till en början var frustrerade över att beslut tog längre tid i ett så mångfacetterat team.

– Men jag frågade dem: Känner ni inte också att ni växer? Och det gjorde de. I dag säger de mest skeptiska att de får energi av just mångfalden – att den tvingar dem att tänka om och tänka nytt.

Det är också den typen av perspektiv hon efterlyser i resten av näringslivet. Hennes råd till andra hållbarhetschefer är tydligt: Ställ dig frågan: vilka är de stora samhällsutmaningarna och hur kan er kompetens, era produkter och er påverkan lösa dessa utmaningar? Där hittar vi hur hållbarhet skapar affärsvärde.

– Vi måste sluta prata om hållbarhet som något man ”måste göra”. Det är en möjlighet. Det är det som skapar framtidens affär.

För Annika Ramsköld är hållbarhetens framtid kollektiv. Det är inget som löses i enskilda silos, utan i samspel mellan sektorer, företag och samhällsaktörer.

– Fossilfrihet är en lagsport. Och vi är bara i början. Men jag är övertygad om att vi kan klara det – om vi håller kursen, samverkar och vågar tänka långsiktigt.