Därför kraschar hållbarhetsstrategin – och hur du räddar den

– Det finns fyra nycklar som i princip är avgörande för att lyckas med förändring. Den första handlar om att skapa det jag kallar en utvecklingskultur – en kultur där människor vill vara med och driva och utveckla verksamheten, säger Camilla Persson.

Hon har över 20 års erfarenhet av att arbeta med förändringsresor i ideell, privat, statlig och offentlig sektor. Att tro att förändring kan reduceras till ett program eller en process är, enligt Camilla Persson, att gå fel från början.

– Det leder ingenstans om man inte har en utvecklingskultur i grunden. Det är baslinjen för att lyckas.

Ge plats för reaktioner

Den andra nyckeln handlar om att förstå hur människor reagerar i förändring.

– En vanlig fälla är att man går för snabbt på lösningen – man ger inte människor utrymme att känna, reagera och bearbeta. I stället hoppar man direkt till att agera framåt, och då riskerar man att tappa människor på vägen.

Särskilt känsligt blir det när ledningen ligger flera steg före och glömmer att andra inte varit med från början.

– Jag brukar säga att det är som att bjuda in någon att börja läsa en bok i kapitel tre. De måste få läsa kapitel ett och två först.

En annan återkommande utmaning är det hon kallar bakslagsfasen – ett skede som många tolkar som ett misslyckande.

– Den kommer ofta när man fått upp ett bra momentum, men plötsligt inser att förändringen är större än man trott – eller att det inte går att backa till hur det var tidigare. Då börjar man leta efter rationella argument för att gå tillbaka. Det är här många förändringar dör.

Förändring kräver rörelse

Den tredje nyckeln är att släppa idén om att allt måste vara klart från början.

– Man måste börja gå, även om man inte har hela vägen klar. Det är en stor fördel om man jobbar testande – att man provar små piloter i liten skala, lär sig, och sedan skalar upp.

Camilla Persson använder ofta bilder för att förklara.

– Jag brukar jämföra det med att bestiga ett berg. Man vet vilket berg man ska upp på, och man gör en grov plan nerifrån. Men när man börjar klättra får man hela tiden bestämma de tre nästa stegen – man kan inte ha hela rutten klar från början.

Långsiktigheten avgör

Den fjärde nyckeln är kanske den som flest förbiser: förvaltningen.

– Det vi sätter i gång nu, hur ska det hålla långsiktigt? Vem ska ansvara? Hur integrerar vi det i befintliga processer och strukturer?

Förändringar som inte förvaltas faller ofta tillbaka.

– Många förändringsinitiativ blir lyckade projekt, men faller när det ska gå över i vardagen. Det kan bero på att man inte har resurser, eller att de som ska ta över inte varit med från början och därför inte är engagerade.

”Vi blev utskällda – inte för att strategin var dålig”

Involvering återkommer som ett genomgående tema i Camilla Perssons arbete.

– Involvering är otroligt viktigt – och den kan se ut på olika sätt. Jag möter ofta tanken att ”vi kan ju inte släppa loss verksamheten hur som helst, då tappar vi kontrollen”. Men det stämmer inte. Det finns systematiska sätt att göra det här på, och jag jobbar jättemycket med medarbetarinvolvering i mina processer

Och bristen på involvering kan kosta.

– Jag vet det där av egen erfarenhet. I min första förändringsprocess gjorde vi exakt det misstaget. Vi var tre personer som satt och tog fram en väldigt snygg strategi, som vi sedan presenterade. Och vi blev fullständigt utskällda – inte för att strategin var dålig, utan för att vi inte hade pratat med någon om den.

Hur hanterar man motstånd i verksamheten?

– Numera pratar jag faktiskt inte om motstånd längre. För ordet ”motstånd” antyder att en person som visar tvekan eller reaktion är motståndare till förändring – som om det vore en fast egenskap, något som alltid kommer att vara så. Och det stämmer väldigt, väldigt sällan.

Hon föredrar att tala om ”mottryck”.

– För mottryck är en helt normal reaktion på att någonting förändrats. Det handlar om att något blivit annorlunda än det var tidigare – och då uppstår ett tryck tillbaka. Det är inget konstigt.

De flesta reaktioner, säger hon, bottnar i behov av att förstå mer – inte i att vilja sabotera.

Storytelling som verktyg

– Kommunikation är extremt viktigt. I de processer jag är inblandad i jobbar jag mer och mer med storytelling som metod – alltså berättelsen om vem vi är och berättelsen om vart vi är på väg.

Och berättelsen behöver inte bara komma uppifrån – den kan skapas gemensamt.

– Bara det, att gemensamt skapa berättelsen, kan bygga massor av involvering och engagemang.

För att göra förändring begriplig använder hon också gärna metaforer.

– Förändring kan ofta kännas abstrakt, men med en metafor blir det greppbart. Om jag säger att förändring handlar om att kliva ut i det okända – eller att det är som att släppa ner någon i en djungel utan stig, med en machete och säga: varsågod, gå – då landar det på ett annat sätt hos människor. De förstår, de kan relatera.

”Man ska nästan kunna väcka någon mitt i natten”

Camilla Persson ser ofta ett tydligt misstag i förändringsarbete: man tror att man kommunicerat – men i praktiken har det bara skett en gång, långt tidigare.

– Jag brukar fråga: ”Har ni pratat om förändringen?” ”Ja, absolut!” ”Okej, när då?” ”Jo, vi tog det på ett ledarforum – för åtta månader sen.” Och då får jag säga: ”Nej, då har ni inte kommunicerat.”

För att kommunikationen ska fungera krävs både frekvens och öppenhet, även när det inte finns något nytt att berätta.

– Har man inget nytt att säga, då är det bättre att faktiskt säga det: ”Just nu finns inget nytt att kommunicera, men vi återkommer till hösten, eller om två veckor, eller när vi vet mer.”

I organisationer där kommunikationen uteblivit har hon ofta sett hur spekulationer tar över.

– När vi inte kommunicerar i förändring uppstår ett vakuum – ett informationsvakuum. Och precis som alla andra vakuum vill människor fylla det. Så då börjar rykten spridas.