Därför misslyckas förändringsarbetet – professorn pekar ut fällan

I förändringsarbete kan det få flera olika effekter, menar han.

– Funktionell dumhet är mångfacetterat och kan påverka förändringsförsök på olika sätt. Ibland underlättar det fokus och effektivt genomförande. Folk tänker inte efter utan driver på. Om förändringen är genomtänkt och leder till bra utfall bekymrar man sig inte.

Det innebär däremot att funktionell dumhet inte enbart behöver vara ett hinder. I vissa fall kan den bidra till tempo och genomförandekraft. Om målen är rimliga, analysen god och förändringen väl förankrad kan det vara en fördel att organisationen inte fastnar i oändliga diskussioner, enligt Mats Alvesson.

Men samma mekanism kan också få motsatt effekt. När kritisk prövning saknas riskerar organisationer att lägga kraft på förändringsarbete som låter bra, men som inte förändrar särskilt mycket i praktiken.

– Ibland blir det inte så mycket ändrat. Man köper vad som låter bra, genomför workshops, diskussioner och utlovar luftigheter. I båda fallen är det underskott på tänkandet utanför boxen och kritisk prövning av vad man håller på med.

För chefer och ledningsgrupper innebär det en utmaning, menar han. Det räcker inte att sätta i gång aktiviteter som signalerar förändring. Frågan är vad som faktiskt händer i verksamheten. Förändras arbetssätt, prioriteringar och resultat – eller produceras främst möten, dokument och nya formuleringar?

Mats Alvesson har i flera böcker återkommit till organisationers benägenhet att ägna sig åt sådant som på ytan framstår som viktigt, modernt eller professionellt, men som inte alltid har tydlig koppling till kärnuppdraget. I boken ”Dumhetsparadoxen”, skriven tillsammans med André Spicer, beskrivs hur en viss dos förenkling och anpassning kan skapa driv, men också hur samma mekanismer kan leda till tanklös likformighet. I den nyare boken ”Dumhetsbekämpning”, skriven tillsammans med Stella Cizinsky, riktas uppmärksamheten mot arbetsplatser där möten, omorganiseringar, dokumentation och byråkrati riskerar att ta tid från själva arbetet.

När förändringsarbetet misslyckas finns det enligt Mats Alvesson sällan en enda orsak. Det beror på vad förändringen gäller, hur organisationen ser ut och vad man menar med misslyckande.

– Det är säkert stor variation beroende på vad det handlar om. Orealistiska mål och förhoppningar, modeföljande och bristande återföring ingår nog.

Ett annat problem är det som ibland kallas initiativitis.

– Alltså att man startar för många projekt. Det verkar dynamiskt men leder till föga, konstaterar han.

Mats Alvesson pekar också på att en del förändringsarbete kan fylla en symbolisk funktion.

– Det ska se bra ut, gynna någon som gärna vill driva frågan och så vidare.

Det kan handla om initiativ som stärker bilden av organisationen som modern, ansvarstagande eller framåtriktad, utan att nödvändigtvis förändra vardagen i verksamheten. Samtidigt konstaterar han att det inte alltid är självklart hur ett misslyckande ska definieras. 

– Mycket förändring handlar om image – den kan kanske förbättras utan att så mycket händer konkret, men det vet de flesta inte så mycket om. 

Ledningar förväntas i dag agera på nya krav från omvärlden, medarbetare, kunder, ägare, politiska beslutsfattare eller andra intressenter. Men om förändringsarbetet främst förbättrar bilden av organisationen, snarare än arbetet i sig, blir effekten svår att bedöma. 

Ledarskap lyfts ofta fram som avgörande för att lyckas med förändring. Mats Alvesson är mer skeptisk till hur begreppet används. Han menar att ledarskap ofta blir ett så brett ord att det kan betyda nästan vad som helst. 

– Ledarskap är ett luftigt ord som används för att täcka in allt och intet. 

Vilken betydelse ledarskap har beror enligt honom på vad man lägger i begreppet. Det kan handla om en stark person som driver på, men också om förmågan att skapa samspel, riktning och överenskommelser. Hans invändning gäller framför allt när ledarskap blir liktydigt med en överdriven tro på chefen som förändringens centrum. 

– Ofta blir ledarskapsvurmande ett slags chefscentrism – inte så lyckat alla gånger, menar han. 

För organisationer som arbetar med förändringsledning blir det en viktig distinktion. Chefens roll kan vara betydelsefull, men Mats Alvesson framhåller att förändring inte bör göras alltför beroende av enskilda personer i toppen. I stället betonar han vikten av att fler i organisationen engagerar sig, tar initiativ och tänker bortom den egna arbetsuppgiften. 

– Viktigare är kanske i regel att man har ett antal personer som är engagerade, tar initiativ och bidrar till helheten genom att tänka även utanför arbetsuppgiften. Det är bra om man inte är alltför chefsfixerad och -beroende. 

Om organisationer faktiskt vill möjliggöra meningsfull förändring – vad behöver de sluta göra, och vad borde de börja göra i stället? 

– Man bör vara mer selektiv i vad man startar och jobbar med. Menar man allvar med ett projekt måste man vara uthållig, hålla fast vid en linje och prioritera – samtidigt som det är viktigt med kritisk prövning och ibland att avsluta eller styra om. 

Han menar att realistiska mål och ha koll på vad som händer är viktigt. Ibland lever olika delar av en organisation inom sina egna ramar. Men det är svårt att säga något generellt, menar han. 

– Det är stor skillnad på en förändring av ett it-system och arbete med organisationskultur, mellan något som förväntas involvera en hel kommun eller större företag och ett mer avdelnings- eller funktionsspecifikt projekt, menar han.