Förändringsledning del 3: Så driver du förändring – trots motvind i organisationen

Bakgrunden är de förutsättningar som många hållbarhetsfunktioner arbetar under, berättar han. Resurserna är ofta begränsade, och uppdraget handlar sällan om att själv genomföra förändring – utan om att få andra delar av organisationen att agera.

– Verkligheten ser ut så att det är väldigt få resurser på hållbarhetsavdelningen. Budgeten krymper mer och det gör att de måste agera som någon form av katalysator och få andra att göra saker.

Samtidigt saknar hållbarhetschefer ofta ett formellt mandat att driva förändring linjevägen, menar han.

– De kommer nästan alltid från sidan. Och ska få bolaget att bli mer hållbart under de här rätt dåliga förutsättningarna, måste man vara en extremt duktig förändringsledare.

Ett enda stort förändringsprojekt

Markus Ekelund beskriver hållbarhetsomställningen som något långt större än enskilda initiativ eller projekt. I grunden handlar det om ett genomgripande förändringsarbete, både inom och utanför organisationer.

– För mig är hållbarhetsresan, om man kallar det för den, utvecklingen mot en mer hållbar värld, ett enda stort förändringsprojekt.

Det gäller inte minst för konsulter och aktörer som verkar utanför den egna organisationen.

Samtidigt som kraven på omställning är stora upplever många hållbarhetschefer att de arbetar i motvind. En del av hindren ligger helt utanför organisationernas kontroll, menar han.

– En lågkonjunktur, massa tullar eller krig ställer till det – man måste fokusera lite annorlunda.

Även politiska beslut påverkar förutsättningarna.

– När lagstiftarna siktar och tar bort krav på rapportering så gör det i alla fall att det blir ett annat fokus.

Samtidigt varnar han för att reducera hållbarhet till en fråga om rapportering.

– Man inser att det här med hållbarhet inte var en rapporteringsfråga. Det är en överlevnadsfråga, säger han.

Gemensam målbild och gemensam verklighetsbild

Vad kännetecknar då framgångsrik förändringsledning? Enligt Markus Ekelund börjar det med att alla berörda förstår vart organisationen är på väg – och varför.

– Någonstans börjar det med att alla som är med och påverkas vet vart vi ska och varför vi ska dit – och hur.

Han lyfter särskilt vikten av att som ledare inse att det som är självklart för den som driver förändringen ofta är nytt för andra.

I praktiken handlar det om att skapa samsyn kring två grundläggande frågor: nuläget och målbilden.

– Alla måste vara överens om målbild, vart är det vi vill. Alla måste vara överens om nuläget, vart är vi nu.

Om organisationen inte delar samma bild av nuläget riskerar behovet av förändring att ifrågasättas.

– Då har man olika bild av var man står och då har man också olika bild av behovet av förändring. Det är först när man är överens som man får kraften i förändringen.

Motstånd som signal

När förändring möter motstånd är det, enligt honom, sällan produktivt att försöka köra över invändningarna. I stället behöver man förstå vad motståndet bottnar i. Vad är det för hinder de upplever? Vad är det som gör att de står där de gör?

Hindren kan handla om rädsla för konsekvenser, upplevd arbetsbörda eller osäkerhet kring hur förändringen ska genomföras. I vissa fall behöver organisationen först undanröja dessa hinder innan nästa steg kan tas.

– Det måste vi nog unna dem, innan vi kan börja gå rakt på det vi vill ska hända.

I andra fall kan hindren behöva sättas i relation till större värde, menar han.

– Om man relaterar det med en bättre värld eller större vinst för bolaget, då plötsligt kanske väger det där hindret ganska lätt.”

För honom hänger detta nära samman med samsynen kring nuläget.

– Om vi inte är överens om nuläget så kan du stå och ropa hur mycket som helst att du ska svänga vänster. Men om den du ropar till tycker att det är ett berg till vänster så kommer den inte svänga vänster oavsett.

Två råd till hållbarhetschefer

Till hållbarhetschefer som upplever att de har hög sakkompetens men svårt att få igenom förändring ger Markus Ekelund två konkreta råd. Det första handlar om att lyfta fram ambassadörer och positiva exempel.

– När har det här saken jag vill genomföra fungerat? Vilka är positiva och varför är de positiva?

Han betonar att förändring får större genomslag när budskapet kommer från andra än hållbarhetsfunktionen.

– Det är oftast mycket större effekt om någon annan än hållbarhetschefen säger att man nu ska börja jobba mer hållbart.

Det andra rådet handlar om perspektivtagande.

– Att just jobba med ”what’s in it for them.”

För att lyckas behöver man förstå vilka drivkrafter och incitament som styr dem som upplevs som motståndare, säger han.

– Man måste verkligen sätta sig i deras perspektiv och förstå dem fullt ut. Då är det lättare att se vad man behöver göra för att komma dit man vill.

Förändring som stafett

Han återkommer till vikten av att se förändring som en process där ansvar och mening successivt förs vidare i organisationen.

– Det blir en slags stafettöverlämning – och dialog – i varje steg.

Han menar att det först är när varje nivå – från företag till avdelning till individ – förstår sitt eget ”varför” och ”hur”, som förändringen kan få verklig effekt.

– Den här resan är viktig att man tar och inser, avslutar han.