Förändringsledning del 2: Fyra psykologiska förutsättningar för förändring

Hon beskriver hur hållbarhetsarbete nästan alltid sker i ett landskap av målkonflikter. I organisationer finns ofta en uttalad ambition att bidra till omställningen, samtidigt som andra mål konkurrerar om uppmärksamheten.

– Det kan finnas en dissonans mellan att det finns en vilja att göra stor skillnad och andra målsättningar, till exempel att vilja öka i omsättning, säger hon.

Till detta kommer normer, prioriteringar och invanda arbetssätt som drar beteenden i andra riktningar. Sammantaget gör det klimat- och hållbarhetsomställningen till en av de mest komplexa beteendeförändringar organisationer kan försöka genomföra, menar Kata Nylén.

– Det här är inte den enklaste beteendeförändringen att få till, för det är så många olika typer av beteenden vi ska få till, så många olika typer av förändringar.

Organisationen som trädgård

För att förklara varför hållbarhetsengagemang ofta får svårt att slå rot liknar hon organisationer vid växter.

– Alla beteenden i en organisation är styrda som växter i en trädgård. Ju mer solljus och vatten de får, desto lättare kommer det att vara för dem att växa.

I praktiken handlar det om vad som upplevs som viktigt, belönande och legitimt i vardagen. Om medarbetare har fullt upp med uppgifter som upplevs som mer akuta eller mer kopplade till organisationens kärnuppdrag, blir hållbarhetsarbetet lätt något som skjuts åt sidan, säger hon.

Resultatet blir att hållbarhetsarbetet ofta bärs av ett fåtal personer med stark inre motivation – ofta hållbarhetschefer eller specialister – snarare än av organisationen som helhet.

Fyra psykologiska förutsättningar för förändring

Utifrån sitt arbete beskriver Kata Nylén fyra övergripande områden som behöver finnas på plats för att skapa engagemang och beteendeförändring i organisationer: riktning, kompetens, möjlighet och motivation.

Riktning

Den första handlar om tydlighet från ledning och omvärld.

– Ju tydligare det är från ledningens håll att det här är väldigt viktigt, desto lättare kommer det att vara.

När hållbarhet tydligt prioriteras av vd, ledning, bransch eller politik upplevs det som legitimt att lägga tid och kraft på frågorna. Om signalerna uteblir, konkurrerar andra uppgifter snabbt ut hållbarhetsarbetet.

Kompetens

Det andra området är kompetens. Här handlar det både om faktisk kunskap och om upplevd osäkerhet, menar Kata Nylén. Många tvekar inför att ta hållbarhetsfrågor i sitt arbete av rädsla för att inte kunna tillräckligt.

– Många upplever också att man ska kunna så himla mycket.

Detta kan bli ett onödigt hinder, där kravet på perfektion bromsar handling.

Samtidigt menar hon att det också finns ett reellt behov av träning och tid när nya rutiner, system eller rapporteringskrav införs.

Möjlighet

Det tredje området är möjlighet – i praktiken resurser, tid och prioritering.

När organisationer är pressade ekonomiskt eller tidsmässigt blir utrymmet för förändring begränsat. Kata Nylén betonar därför vikten av att smalna av och fokusera.

– Vi kan faktiskt få igenom förändring, men vi kan inte göra allt samtidigt.

Motivation

Det fjärde området är motivation. Vad som upplevs som belönande spelar stor roll för om beteenden upprepas.

– Människor är ju olika motiverade beroende på hur klart belönande det är för dem.

Bekräftelse, synliggjorda resultat och känslan av att göra skillnad kan stärka motivationen, medan tystnad och osynlighet riskerar att urholka den.

Råd till hållbarhetschefer: börja inte ensam

Till hållbarhetschefer och andra som känner sig ensamma i sitt uppdrag ger Kata ett tydligt råd: försök inte bära förändringen själv.

– Kroka arm med ledningen, uppmanar hon.

Hon menar att hållbarhetsarbetet behöver kopplas nära organisationens kärnuppdrag – oavsett om det handlar om affärsnytta, utbildning, kultur eller samhällsnytta.

Genom att knyta hållbarhet till mål, KPI:er och verksamhetens syfte blir det lättare att få gehör och stöd. Samtidigt lyfter hon vikten av gemenskap, både inom och utanför organisationen.

– Man ska inte vara själv i det här.

Frustrationen över långsam förändring är enligt Kata inte ett tecken på att människor inte bryr sig.

– Det är väldigt rimligt att det är svårt. Det behöver inte betyda att människor inte bryr sig eller vill få till en förändring.

Snarare handlar det om att livet pågår, att ansvar konkurrerar och att hållbarhetsarbetet måste ges strukturella förutsättningar för att bli en självklar del av vardagen, säger Kata Nylén.