Anna Ryott: Påverkan som affärsidé

Tänk dig: 270 personer från 175 olika nordiska bolag sitter i samma rum. Vd:ar, finanschefer, chefsstrateger. Bolagen är olika stora, verkar i olika branscher, men enas där och då om att jobba strategiskt med hållbarhet på ett sätt som kan göra Norden till den mest konkurrenskraftiga regionen i världen. Man känner stämningen i rummet: det här är stort.

– Och när man såg hur de kom tillsammans och det momentumet som var i det rummet… Så otroligt bra!

Anna Ryott minns tillbaka på The New Spring Summit – EY:s stora vår-event som samlade nordiska ledare i Stockholm för att prata impact, hållbar tillväxt och framtidens affärsmodeller – där detta faktiskt hände.

– Då kände man det där hoppet. Det är jätteviktigt att man själv känner det, men det är en annan sak att få det från de som deltog. ’Nu kör vi’. Det kändes helt fantastiskt.

Frågan handlar om vad som är kicken i hennes jobb, vad det är som får henne att känna ”Yes, det är därför jag valde den här karriären, jag älskar mitt jobb”. Svaret landar i rummet på The New Spring Summit.

Du känns som en optimistisk person. Stämmer det?

– Jag tror att man måste vara det. Ju svårare frågor man jobbar med, desto närmare måste man ha till skratt och någon slags positiv framtidstro.

Hon beskriver sig själv närmare som en ”orolig optimist”.

– I grunden är jag optimist. Men som världen ser ut i dag är det klart att jag också känner mig väldigt orolig, för det är mer konflikter i dag, fattigdomen ökar och vi har en accelererande klimatkris.

Hållbarheten mitt i affären

Hon sitter i ett rum på EY:s kontor på Hamngatan i centrala Stockholm. Fönstret är stort och vätter mot öster och ligger många våningar upp, man kan nästan se NK:s logga snurra på varuhusets tak utanför. EY, tidigare Ernst & Young, är ett av världens största konsult- och revisionsnätverk och räknas till de så kallade Big four, tillsammans med Deloitte, KPMG och PwC. EY arbetar bland annat med revision, skatt, juridik, transaktioner, strategi och management consulting, och har nära 400 000 medarbetare globalt.

Anna Ryott är ingen nykomling i branschen. I mer än 15 år har hon verkat inom impactbranschen, med allt från mänskliga rättigheter till hållbara företag. Sedan början av 2025 är hon Chief Impact Officer på EY. Rollen innebär att hon arbetar tvärs över EY:s olika affärsområden och branscher, med fokus på hur företag kan använda hållbarhet för att minska risker, hitta nya affärsmöjligheter och driva större omställningar.

Rent objektivt ser rollen ut att passa henne bra, eftersom hon redan 2011 gav ut boken ”Affärsaktivisten: manifest för lönsam och hållbar business” som utgör grunden i hela hennes karriärsfilosofi. Huvudtesen är enkel: Hållbarhet ska inte behandlas som välgörenhet, kommunikation eller ett sidoprojekt. Den ska ligga mitt i företagets affärsmodell. Företag som bidrar till att lösa sociala och miljömässiga problem kan samtidigt bli mer lönsamma, innovativa och konkurrenskraftiga, menar hon.

– Det är en fråga om att minska risker, minska kostnader, öka lönsamhet och öka affärsmöjligheter. Jag känner att jag var ganska tidig med det synsättet. När man pratade om det 2011 var det inte lika självklart.

Vad innebär det att vara affärsaktivist?

– För mig handlar det om att åstadkomma resultat som är positiva för både människa, planet och företagets affär. En affärsaktivist är en person som har det mindsetet i alla strategiskt viktiga beslut, alla investeringar. Utöver alla traditionella finansiella KPI:er: Kommer det här påverka miljö eller människors välbefinnande? Men även att man måste våga tala öppet om att det är komplicerat – och svårt.

För 15 år sedan, när hon skrev boken, handlade hållbarhet mest om CSR, Corporate Social Responsibility. Att göra skillnad genom att stötta ett projekt eller organisation som var i linje med ens värderingar, vid sidan av affären.

– Då handlade det mer om varumärket, att visa sina värderingar för sina kunder. I dag är begreppet ESG där man arbetar med de olika delarna: Environment, social och governance. Det har kommit väldigt mycket fler regleringar, så man måste både säkerställa att man är compliance, och att hållbarhet är en del av affärsstrategin. Bolagen som verkligen integrerar hållbarhet i affärsstrategin och i sina beslut får också mycket större utväxling av sitt hållbarhetsarbete.

Hon ser alltså en tydlig förflyttning: från att hållbarhet var ett siloprojekt till att vara del av styrelsen och ledningsgruppens agenda. Däremot kanske det inte alltid kallas för hållbarhet i dag, menar hon.

– I dag pratar man om resilience, om innovation för framtida affärsmöjligheter, att man måste bli cirkulär för att det råder materialbrist, och så vidare. Det är mycket mer affärstrategiskt och integrerat i dag, och framför allt blir de bolag som jag ser jobbar med detta ännu mer framgångsrika.

Är det tankesättet det nya normala? Är detta något man kan förvänta sig att företag förstår och anammar?

– Det finns fortfarande olika mognadsnivåer. Vissa bolag gör det som förväntas, att följa regler och lagar. Sedan finns det en nivå, en grupp, som fattat att det handlar om hur man investerar, hur man minimerar sina risker, hur man framtidssäkrar sin affär. Det är de som jag tror kommer vara mest konkurrenskraftiga i framtiden.

”Den frågan måste jag kunna svara på”

Efter att ha pluggat ekonomi på universitetet jobbade hon på finansbolaget Hagströmer & Qviberg, sedan på konsultföretaget McKinsey & Company och efter det reklambyrån Storåkers McCann. Och det var på Storåkers det blev det tydligt för henne: Civilsamhälle och mänskliga rättigheter var inget hon kunde hålla på med på fritiden. Detta måste hon göra på heltid. Ungefär samtidigt fick hon också två söner.

– De kommer ju fråga mig ”Visste du att 22 000 barn dör varje dag i saker man kan förebygga innan fem års ålder? Visste du det, mamma? Vad gjorde du?” Den frågan måste jag kunna svara på, berättar hon.

Åren efter jobbade hon på Unicef, SOS Barnbyar och sedan utvecklingsfinansiären Swefund. I slutet av 2017 börjar hon som vice vd på Norrsken, en svensk ideell stiftelse som verkar för att stötta företag eller organisationer som bedöms kunna ha positiv inverkan på samhället genom att arbeta med samhällsutmaningar, såsom fattigdom eller klimatförändringar.

– Det var ju supertungt att gå in som vice vd på Norrsken. Jag var så oerhört pepp när jag skulle börja, minns hon.

Men samma vecka hon ska börja får hon beskedet: Hon har drabbats av en aggressiv bröstcancer.

Året som följde blev tufft. Olika typer av behandlingar och operationer, och cellgiftbehandlingarna beskriver hon som särskilt vidriga.

– Jag minns att jag gick in på min allra första cellgiftsbehandling på Karolinska. Jag tittade omkring mig och såg kvinnor i min ålder som slog ner blicken. Då kände jag ”De har ju nästan tappat hoppet.” Men jag kommer inte göra det. Jag kommer komma hit och låta läkarna ta hand om det som är sjukt, och sedan ska jag ta hand om de biljoner celler som är friska. Och det kommer jag göra genom att äta bra, träna när jag orkar och göra saker jag älskar med familj och vänner. Mina söner var 11 och 13 år, och min äldsta tog mig i handen de dagar när jag mådde som sämst och sa ”Nu ska vi ut och gå, mamma”.

”Jag har cancer, men jag är inte cancer”

Mitt i tumultet fanns ändå Norrsken kvar på kartan. Anna Ryott berättar att det hjälpte att få jobba med någonting som hon verkligen brann för, att hon kände att hon hade ett syfte.

– Jag har cancer, men jag är inte cancer. Jag är ju allt det andra, och ibland var det svårt att hitta den kraften för att man var så sjuk. Kroppen blir så enormt nedbruten av cellgifterna. Men någonstans där inne fanns ändå den där spralliga personen som vill så mycket mer.

Nu är det nio år sedan. Hon säger att det inte försvinner i tankarna, men att det inte är lika närvarande dagligen. Det kommer alltid finnas en rädsla för återfall. Men nu är hon mer noga med vad hon lägger sin tid på.

– Jag tror jag blir mer glad än alla andra när det är födelsedagar eller när mina söner tog studenten. Det är såklart roligt oavsett att se sina barn ta studenten. Men nu känner jag mer ’Jag fick vara med! Wohoo!’

Nästa år har hon varit cancerfri i tio år.

– Då ska jag fira stort, säger hon med ett leende.

Modet att gå mot strömmen

När jag läst på om dig har jag sett att du flera gånger återkommer till ordet mod, att man måste vara modig. Berätta mer, vad betyder det för dig i ditt yrkesliv?

– För mig handlar det om att dels vara autentisk i sig själv som ledare och veta sitt eget syfte och värderingar, och sedan att man står fast vid det och har en tro och våga gå mot strömmen och göra det som är rätt, oavsett om det är geopolitiska störningar eller andra förändringar.

Hon berättar också om sina två söner, att man är med och bidrar till en bättre värld inte bara för dem, men för hela nästa generation, att man lämnar världen lite bättre efter sig. Ledare har en enorm roll i det, menar hon. Man kan gå in och ”göra ett gig som vd” och försöka att bara titta på ”the top line” – eller så kan man använda sin plattform för att verkligen göra skillnad.

– Apropå ”Affärsaktivisten” har jag en stark tro på att de två går hand i hand.

Hållbarhet och affär är ju inte motsatser, menar hon. Bara för att man jobbar med hållbarhet måste man inte minska sina ambitioner när det kommer till tillväxt eller lönsamhet.

– Man måste bara göra det på ett annat sätt.

Hur har du tagit dig dit du är i dag? Hur får man ditt jobb? Vad hade du sagt till Anna 2006 om hur du skulle nå hit?

– Jag har aldrig tänkt så där, har aldrig kunnat. När jag bytte från Storåkers McCann sa folk ”Är du dum i huvudet? Du kan ju inte lämna att vara chef för en sådan fantastisk reklambyrå för att jobba med civilsamhälle. Det kan du göra på fritiden.” Men för mig var det inte en fråga. Jag måste göra det här, säger hon och fortsätter:

– Fortsätt tro på det du brinner för, det kommer ta dig till platser som du aldrig någonsin hade kunnat tänka dig.

När hon var på McKinsey för 30 år sedan sa hon att hon aldrig mer ville jobba inom konsultbranschen. Nu sitter hon på EY och tycker att hon har världens bästa jobb.

– Jag känner snarare att alla grejerna jag gjort har möjliggjort att jag kan ha den här rollen. Det är precis där jag ska vara just nu. Jag har träffat rätt människor och vågat lita på att det här är rätt.

Kapitalet som motor i omställningen

Tillbaka till kapitalet igen. Enligt Anna Ryott är den en av omställningens grundpelare. ”Change goes where the money flows”, säger hon. Om inte kapitalet tycker det är attraktivt att investera i den här omställningen kommer det ta längre tid. Det är också mitt i den här övertygelsen hon har spenderat en stor del av sin karriär: Under hennes tid på Swefund investerade de i Afrika, Asien och Latinamerika för att minska fattigdom och klimatförändringar. På Norrsken var det mer att jobba med att främja startup-ekosystemet och att främja kapital till den typen av investeringar. På investeringsfirman Summa Equity handlade det om att investera i de största globala utmaningarna.

– Alla de tre bolagen är olika, men de har en jättepåverkan på att nya idéer och innovationsbolag ska kunna växa och få kapital.

Hon menar också att hållbara investeringar behöver långsiktiga spelregler.

– Det är kanske det värsta för näringslivet, men också investerare, att läget kan förändras väldigt mycket. Nu är en viss fråga attraktiv och man skapar förutsättningar för den, men nästa dag är andra frågor viktigare. Den osäkerheten gör det svårare att investera långsiktigt.

Det svenska ekosystemet gällande hållbara investeringar och impact-investeringar är starkt, enligt henne, och att det beror på att de fonderna har visat sig lönsamma.

– Ibland kan det låta som att bara för att en investering inte tar fart eller fungerar så är den gröna omställningen död. Men så är det ju inte. Man skulle ju inte säga så om andra branscher. Under tech-eran kanske det fanns vissa investeringar som var för högt värderade, som kanske inte var rätt, men det flödar ändå kapital. Ett tag var det kanske så med den gröna omställningen. Nu finns det en mer nykter syn på det, säger hon.

Hållbarheten har bytt språk

Apropå att Anna Ryott beskriver sig som en orolig optimist finns det också något hon tydligt vägrar att acceptera: att de senaste årens motvind för ESG, impact och hållbarhetsreglering skulle betyda att omställningen kan pausas.

Omnibusförslagen i EU, förenklingen av CSRD och den politiska motreaktionen mot ESG har fått många att tala om ett skifte. Kanske till och med ett tappat intresse. Bilden av att intresset för ESG, hållbarhet och impactinvesteringar har svalnat delar hon inte riktigt.

Däremot, säger hon, uttrycker man sig annorlunda i dag. Hållbarhet kanske inte alltid heter hållbarhet längre. I stället pratar företag om resiliens, risk, kundbehov, nya marknadssegment, billigare kapital, säkrare leverantörskedjor eller konkurrenskraft. Det är delvis samma frågor, men på ett annat språk.

– Om man jobbar väldigt nära frågorna som handlar om policy och reglering kan man nog känna att det har svalnat. Men pratar man med ledningsgrupper eller vd, då tycker jag att det är rätt högt på agendan.

Hon hänvisar till undersökningar som EY gjort bland europeiska vd:ar, där en stor majoritet enligt henne ser hållbarhet som viktigt för investeringar och konkurrenskraft. I Norden ser hon att frågorna kring regleringar har minskat, men att själva ambitionen snarare är densamma eller högre hos de flesta bolag.

Och kanske, menar hon, har de krympta regelkraven till och med frigjort tid för vissa företag.

– Det är klart att vissa bolag kanske har minskat trycket på att genomföra jättestora reformer när det gäller CSRD eller liknande. Men det har också frigjort tid för de som jobbar med de här frågorna att tänka mer strategiskt. Vad är materiellt för oss? Vad är viktigt? Hur kan vi implementera en mer cirkulär affärsmodell?

Det betyder inte att hon tycker att regleringar är oviktiga. Tvärtom, säger hon, behövs en bas som företag kan lita på. Det värsta för både näringsliv och investerare är när spelreglerna ändras för snabbt. Men företagens hållbarhetsarbete kan inte bygga på reglering enbart.

– Man gör det inte bara för att vara compliance. Vi måste göra det för att vara konkurrenskraftiga.

Hon återkommer flera gånger till att geopolitiken snarare gör hållbarhetsfrågorna mer akuta. Kriget i Ukraina, störningar i leverantörskedjor, råvarubrist och fluktuerande kostnader har gjort att fler ledningar och styrelser tvingats ställa sig andra frågor: Vad händer om vi inte får tag på material? Hur framtidssäkrar vi affären? Hur blir vi mer motståndskraftiga?

– Tack vare den enorma geopolitiska oron i världen och alla multipla kriser har fler ledningar och styrelser börjat tänka: oj, nu måste vi verkligen se hur vi ska jobba med de här frågeställningarna.

Hållbarhetschefen som katalysator

Det är också här hon placerar hållbarhetschefen. Inte längre som den person som ensam ska sitta med rapporteringen, utan som en katalysator i organisationen.

– Det är inte alltid hållbarhetschefen sitter på den största budgeten för att göra en transformation. Men om man tänker att hållbarhetschefen snarare är en katalysator för att förstå: hur påverkar det här finansfunktionen? Hur kan jag hjälpa min CFO att vi minska våra risker och gör rätt investeringar? Hur kan jag hjälpa vd:n att ta beslut som framtidssäkrar vår affär?

Hon fortsätter:

– Då får helt plötsligt hållbarhetschefen en otroligt central roll. Nu handlar det inte bara om att checka boxarna, som man också måste göra. Nu handlar det om att ta all den här kunskapen och få in den i de andra funktionerna.

Men om hållbarhetsfrågorna fortfarande lever i företagen, varför känns det då som att många pratar mindre om dem?

Anna Ryott har en förklaring. Hon menar att vi har gått från en tid där många bolag var rädda för greenwashing, till en tid där de i stället ägnar sig åt greenhushing. Alltså att de gör saker, men inte riktigt vågar berätta om dem.

– När jag var på Cop30 pratades det mycket om att vi har gått från greenwashing till greenhushing. Man gör jättemånga bra saker, men vågar inte riktigt gå ut och berätta om de bra sakerna. För ingen är perfekt, varken som människa eller som bolag.

Hon tror att en del av känslan av backlash egentligen handlar om just det: att företag inte pratar lika mycket om sitt hållbarhetsarbete längre. Inte för att allt har stannat av, utan för att man är rädd.

– Man är rädd att bli kritiserad eller öppna upp för de grejerna man inte har hunnit göra. Och där krävs mod.

För henne är mod inte att låtsas som att allt är löst. Snarare tvärtom. Det handlar om att både kunna berätta vad man är stolt över och vad man fortfarande inte klarar av.

– Ska man komma någonstans krävs det att man vågar berätta om det man är stolt över och det man har gjort, hur man har gjort det och vad det har lett till. Men också våga säga: det här har vi inte gjort. Det här är för svårt just nu.

”Det går inte att vänta”

Hon pratar också om hur vissa frågor blivit för stora för att ett bolag ska kunna lösa dem på egen hand. I leverantörsledet, till exempel, går många företag från konkurrens till samarbete. Hon nämner arbetet med att minska scope 3-utsläpp i modeindustrin, där ett enskilt varumärke inte kan göra allt själv. Det krävs nya finansiella verktyg, att hela industrin samarbetar och att aktörer delar data.

– Det handlar om att förstå: vad kan jag göra själv? Vad är materiellt för oss som bolag? Vad är vårt syfte? Och sedan: vad kan jag inte göra själv? Vem behöver jag samarbeta med? Är det min industri eller andra stakeholders? Och sedan våga kommunicera det transparent. Det är mod.

Hon tror att frågorna fortfarande är levande, att många bolag fortfarande vill, att hållbarhet bara bytt språk och flyttat djupare in i affären. Men hon ser också risken.

Många företag har haft extremt tuffa år, säger hon. De kämpar mellan att visa positiva resultat och fortsätta i den gamla affären, samtidigt som de har en transformationsagenda som också ska framåt.

– Det finns de som verkligen ser den här tiden och den här nya eran som en tid att accelerera den. Men det finns också de som känner att vi måste få ordning på vår grundaffär. Så att göra den här omställningen får vänta lite. Särskilt nu när det inte är lika mycket press från regelverk och sådana saker.

Det är just den utvecklingen hon är mest orolig för.

– Det går inte att vänta. Det är för hård konkurrens, delvis. Och dessutom är vi mitt i en accelererande klimatkris. Man måste jobba med den gröna omställningen nu, kostnaden för att inte agera kommer vara hög. Det är min största oro, att det går för långsamt.

Samtidigt återkommer hon till att företag och ledare behöver kunna visa en annan möjlig framtid.

– Vi har generellt varit dåliga storytellers i att berätta om den möjliga positiva framtiden som vi kan skapa tillsammans. Genom att göra rätt investeringar, tänka långsiktigt och förstå att det här är ingenting man kan pausa eller ta tag i senare. Man måste göra det nu.