Så får du ledningsgruppen att prioritera hållbarhet

– Man skulle kunna se naturen som den mest kritiska leverantören som bolag har. De flesta av företagens mest långsiktiga värde är beroende av en enda oersättlig leverantör och det är ett stabilt klimat med fungerande ekosystem och livskraftig natur. Naturen tillhandahåller allt från råvaror, vatten, klimatstabilitet och ekosystemtjänster som ligger till grund för hela leverantörskedjor, drift och lönsamhet. 

Med det perspektivet flyttas hållbarhetsfrågan från att vara ett sidospår till att bli en fråga om företagets faktiska förutsättningar att fungera över tid. Samtidigt menar Elin Larsson att många företag fortfarande inte har tillräcklig kunskap om sina beroenden. 

– Många saknar en helhetsbild av sina värdekedjor, samtidigt som de är beroende av ekosystem som redan är hårt pressade. 

När trycket på ekosystemen ökar, ökar också riskerna i verksamheten, enligt henne. Det kan handla om störningar i råvaruförsörjningen, högre kostnader, minskad produktivitet eller svårigheter att försäkra delar av verksamheten. Ett vanligt misstag är, menar hon, att se naturen som något som går att ersätta om något går förlorat. 

– Om just den här leverantören, naturen då, fallerar, kan inte kapital fullt ut ersätta det som går förlorat. Där tror jag inte att man riktigt ser kopplingen fullt ut. 

För den som vill få med sig ledningen räcker det därför inte att säga att hållbarhet är viktigt i största allmänhet. Enligt Elin Larsson måste frågan knytas till det egna bolagets konkreta situation. 

– Om du som hållbarhetsansvarig ska övertyga en ledningsgrupp så tror jag att det handlar jättemycket om att hitta just ditt företags nyckelfråga eller hook, att förstå vad som är kritiskt för just ditt bolag. Och att förstå vad som finns på företagets och ledningsgruppens agenda. Vilka beslut och investeringar står man inför just nu? 

Koppla till pågående beslut

Det är först när hållbarhetsfrågan kopplas till företagets pågående beslut – expansion, investeringar, leverantörskedjor eller kostnadsbesparingar – som den blir relevant i ledningsrummet, menar hon. 

– Hållbarhetsfrågorna behöver kopplas till ett affärsvärde. Då behöver man förstå vilka riskerna är, och hur man kan vända de här riskerna till möjligheter och konkurrensfördelar, och sätta en prislapp på det här. Vad innebär det för just vårt bolag? 

Hon menar också att det ofta finns gott om data, men att den ligger på för hög nivå för att bli användbar i vardagens beslutsfattande. 

– Ofta har vi fina siffror från IPBES och IPCC. Men de är på en väldigt övergripande, aggregerad nivå. Vad händer när du bryter ner de här siffrorna till just ditt specifika bolag? Det är det man behöver göra. 

Hon lyfter fram TNFD:s ramverk som ett möjligt verktyg för att identifiera påverkan, beroenden, risker och möjligheter. Men viktigast är, enligt henne, inte själva modellen utan översättningen till affärsverksamheten. 

Integrera besluten

Samtidigt behöver hållbarhet integreras i kärnan av verksamheten, inte läggas ovanpå som ett separat projekt. 

– Det konkreta är att verkligen jobba för att hållbarhet inte ska behandlas som ett ”add on”, vid sidan om, utan hur kan du få det att vara en del i alla de här vardagliga besluten som fattas i ett bolag? Hur får du hållbarhet fullt ut integrerat? 

För att illustrera resonemanget använder Elin Larsson ett tankeexperiment: hur skulle en ledningsgrupp reagera om finanschefen kom och berättade att en stor del av företagets långsiktiga värde vilade på en enda leverantör som man aldrig gjort ordentlig kontroll av, som man inte betalat fullt ut och som nu visade tecken på att fallera – utan att det fanns någon ersättare? Poängen, säger hon, är att det är så naturberoendet borde förstås. 

Hon menar också att historiska händelser kan hjälpa ledningar att förstå sårbarheten. Bristen på halvledare under pandemin är ett exempel på hur snabbt störningar i en värdekedja kan få stora följder. Översvämningarna i Pakistan för några år sedan, som slog mot bomullsodlingar och drev upp priserna, är ett annat. 

– Kortsiktigt så återhämtas ju marknaden ganska snabbt. Men vad händer då när mer kroniska och långtgående effekter som utarmade jordar börjar kicka in för att vi har ett för högt tryck på naturen? 

Utöver de direkta affärsriskerna lyfter Elin Larsson också fram varumärkesrisker och försäkringsfrågan. Hon hänvisar till ett växande försäkringsgap mellan ekonomiska skador och vad som faktiskt täcks av försäkringar. 

– I EU uppgick det här försäkringsgapet till 59 miljarder euro per år mellan 2021 och 2023 ungefär. 

När försäkringspremier stiger eller skydd dras tillbaka blir företag mer sårbara för ekonomiska förluster, konstaterar hon. 

Därför finns det motstånd

Varför möter då hållbarhetsfrågor så ofta motstånd internt? Elin Larsson pekar på två huvudsakliga förklaringar. Den ena är kunskapsbrist: att kopplingen mellan hållbarhet, affär och risk inte är tillräckligt tydlig i organisationen. Den andra är att verksamheter är byggda för kortsiktig effektivitet och därför är svåra att ställa om. 

– Vi sitter fast i ett system med kortsiktiga vinstförväntningar. Det är jättestökigt och jobbigt att ändra någonting som man har optimerat. Det krävs så mycket för att ta den där extra svängen att tänka om. 

Vägen framåt är, enligt Elin Larsson, att först höja kunskapen i organisationen, sedan kartlägga riskerna och därefter ta fram en strategi och en åtgärdsplan. Företag som förstår sina beroenden bättre får också bättre förutsättningar att stå stabilt framöver, menar hon. 

– För att våga tänka långsiktigt behöver du förstå hur riskerna, om du inte gör något, påverkar din affär. De som jobbar med att förstå sin egen verksamhet, förstå värdekedjan, förstå riskerna, det är de som kommer att kunna stå stabila sen, avslutar hon.