Förändringsledning del 1: Så jobbar hållbarhetscheferna

– Förändringsledning är en sån stor nyckel till att man faktiskt kan genomföra hela det här hållbarhetsarbetet, säger hon till Miljö & Utveckling.

Hon menar att svårigheten sällan ligger i att förstå metoderna, utan snarare i hur rollen förändras.

– Det är ju inte rocket science, det finns ju väldigt mycket beprövad erfarenhet. Så jag tror inte att det egentligen är svårt att lära sig. Men det kanske mer är en krock med hur man hade tänkt sig att ens jobb, karriär och framtid skulle vara: att man ska jobba som expert på hållbarhet, men i själva verket blir man en förändringsledare till 50 procent av sin tjänst.

Sandra Roos har en bakgrund som ingenjör och har tidigare arbetat i specialistroller. Först i sin nuvarande roll blev förändringsledning ett uttalat verktyg i vardagen.

– Jag kanske också har förändrat min syn på mig själv och min roll – att jag är en förändringsledare och inte en expert.

Långsiktig omställning kräver alla funktioner

På Kappahl Group är hållbarhetsomställningen långsiktig, menar Sandra Roos, och har ett målår satt till 2040. Enligt henne innebär det att förändringsarbetet berör hela organisationen.

Samtidigt sker förändringen både genom stora strategiska förflyttningar och genom mer avgränsade initiativ. Hon lyfter särskilt arbetet med att strukturera kommunikationen i takt med ökad reglering.

– Nu när det kommer mycket lagstiftning på hållbarhetskommunikation så har vi fått göra en verktygslåda och se till att vi jobbar strukturerat.

När det gäller att få medarbetare – och även kunder – att ändra beteende ser Sandra Roos lyssnande som en grundläggande förutsättning.

– Man måste lyssna på den man vill förändra och förstå var den här personen eller gruppen av människor som jag vill prata med är någonstans.

Hon beskriver förändringsarbete som en process där människor befinner sig på olika nivåer.

– I början kanske de bara behöver hjälp med att medvetandegöras. Eller så är det människor som har mycket kompetens men behöver få mer förmågor på något sätt.

Motstånd och oengagemang kan ha olika orsaker, menar hon, och behöver hanteras olika.

– För en del kan det ju bara vara brist på tid eller man förstod inte att det ingick i ens arbetsuppgifter.

I andra fall handlar det om ett mer uttalat motstånd mot förändring.

– Ibland så möter man ju på riktigt motstånd, om man säger så. När man faktiskt inte vill ändra sig fast man har förstått att chefen tycker att man ska göra det.

Särskilt utmanande är situationer där förändringen innebär att medarbetare förväntas lämna sådant de är trygga i.

– Det jag upplever som svårt, det är att jag kommer ofta och ber människor sluta göra saker som de är bra på, som de är trygga med, som de har gjort i många år, som de tycker det är roligt att göra, och så vill jag att de ska lägga mindre tid på det och så i stället börja göra någonting som de inte är bra på – ännu.

Här ser hon dialog och konkret kunskap som viktiga verktyg.

– Vad är det egentligen som är haken när det finns ett motstånd? Är det att man tror att en cirkulär affär aldrig kan bli lönsam? Då kanske man behöver få lite fakta på olika företag som faktiskt har en lönsam cirkulär affär.

”Kroka arm med dem som har kompetensen”

Till andra hållbarhetschefer som upplever förändringsledning som ett komplext eller främmande område ger Sandra Roos rådet att börja med att bygga sin egen kunskap. Hon pekar också på värdet av att ta hjälp internt.

– Om man har en HR eller någon annan funktion på sitt företag som faktiskt sitter med den här kompetensen: se till att kroka arm och säga att du skulle vilja kompetensutveckla dig inom förändringsledning.

Förändringsledning som integrerad del av affären

För Emelie Hansson, hållbarhets- och kvalitetschef på Martin & Servera, är förändringsledning inte ett separat initiativ utan en del av det löpande hållbarhets- och kvalitetsarbetet. Hon beskriver hur arbetssätten funnits där länge, även innan begreppet förändringsledning blev etablerat.

– Inom hållbarhet och kvalitetsarbete har jag alltid arbetat med ständiga förbättringar, och när begreppet förändringsledning introducerades kände jag igen metoderna som något jag tillämpat utan att ha en uttalad process, menar hon.

Arbetet är kontinuerligt och kopplat till organisationens övergripande mål.

– Det är ett ständigt pågående arbete som genomsyrar allt vi gör – från hur vi hanterar resultatet från våra miljö- och kvalitetsrevisioner till hur vi driver organisationen mot våra hållbarhetsmål.

Ett av de mest omfattande förändringsinitiativ hon lett handlade om att bredda klimatberäkningarna till att omfatta hela värdekedjan.

– Utmaningen låg i att både behålla fokus på transporter och lager i egen verksamhet samtidigt som vi behövde kunskapshöja och rikta åtgärder mot försäljningens klimatpåverkan, som står för majoriteten av utsläppen.

För att komma vidare betonades behovet av helhet snarare än prioriteringar som ställdes mot varandra.

– Lösningen blev att tydliggöra att arbetet inte handlar om ‘antingen eller’ utan ‘både och’, samt att skapa intresse och förståelse genom återkommande information genom frukostmöten, interna dialoger och utbildningar för både nya och befintliga medarbetare.

När det gäller att åstadkomma faktiska beteendeförändringar pekar Emelie Hansson på vikten av tid, kunskap och återkoppling. Motstånd hanteras i första hand genom att försöka förstå dess orsaker.

– Jag lyssnar alltid först, eftersom det ofta finns relevanta tankar bakom ett motstånd.

Samarbetet mellan funktioner underlättas, enligt Emelie Hansson, av att hållbarhet är integrerat i affärsstrategin.

– Eftersom vi har en hållbar affärsstrategi i stället för en separat hållbarhetsstrategi blir våra prioriterade förflyttningar en naturlig och integrerade i hela organisationen.

Till andra i branschen som vill stärka sitt arbete med förändringsledning betonar hon vikten av tålamod.

– Förändringar som ska hålla över tid kräver förankring, tålamod och förståelse för både människor och system, avslutar hon.