Experten: 4 råd för att driva hållbarhetsarbete i en osäker tid

Enligt Elin Nilsson innebär det att hållbarhetschefer behöver förstå vilka hållbarhetsfrågor som verksamheten faktiskt är beroende av. Det handlar, som hon beskriver det, om frågor som påverkar företagets möjlighet att fortsätta tjäna pengar och leverera. Samtidigt behöver andra frågor ibland få stå tillbaka, även om de är viktiga i sig.

– Det är svårt, eftersom hållbarhetsarbete ofta drivs av personligt engagemang. En satsning på biologisk mångfald eller ett sponsrat lokalt projekt kan ligga någon varmt om hjärtat. Men om satsningen inte hänger ihop med vad verksamheten är beroende av, konkurrerar den nu om tid och pengar med frågor som avgör om företaget kan fortsätta leverera över huvud taget.

Hon lyfter fram att hållbarhetsfrågor i ett osäkert omvärldsläge också behöver beskrivas som finansiella risker. Det gäller inte minst när företag är beroende av råvaror, komponenter, länder eller leverantörer som kan påverkas av konflikter, handelsrestriktioner eller andra störningar.

– Ett exempel: om ett företag är beroende av en viktig råvara från ett enda land, kan det beskrivas på två sätt. Antingen som en miljö- och hållbarhetsfråga, eller som en risk för att produktionen stannar och kostnaderna stiger om landet stryper exporten. I ett osäkert läge når man fram bättre med det andra sättet att beskriva det.

Kartlägg beroenden

Nästa steg är, enligt Elin Nilsson, att kartlägga vilka beroenden organisationen har. Men kartläggningen får inte bara bli ett underlag för rapportering, utan behöver kunna användas i praktiska beslut.

– Vilka råvaror och komponenter är kritiska? Vilka länder och leverantörer hänger de på? Vad skulle ett avbrott kosta i pengar och i förlorad tid?

Hon pekar på att mycket av den informationen redan kan finnas i organisationer som arbetar med EU hållbarhetsrapportering. Dubbel väsentlighetsanalys och scope 3-beräkningar kan ge underlag om både påverkan och beroenden i värdekedjan. Men enligt henne används materialet ofta främst för extern rapportering.

– Problemet är att det underlaget oftast är gjort för att rapporteras utåt, inte för att fatta beslut på. Att vrida det så att det går att agera på är något av det mest användbara en hållbarhetschef kan göra just nu.

Översätt riskerna

För att göra analyserna mer användbara behöver organisationer enligt Elin Nilsson översätta hållbarhetsrisker till sådant som går att jämföra med andra affärsrisker. Det kan till exempel handla om att sätta en ungefärlig kostnad och sannolikhet på identifierade beroenden.

– Det andra är att översätta de största riskerna till scenarier som en ledningsgrupp känner igen, till exempel: vad händer med vår vinstmarginal och våra leveranstider om den här insatsvaran blir dyrare eller helt uteblir?

Samtidigt menar hon att det inte behöver finnas en motsättning mellan långsiktiga hållbarhetsmål och mer akuta frågor om robusthet och försörjningstrygghet. I många fall sammanfaller de.

– Genom att sluta se de långsiktiga målen och de akuta frågorna som skilda saker. Ofta överlappar de. En kortare och mer kontrollerad leveranskedja minskar både klimatavtrycket och risken för att en leverans uteblir. Återvunnet material som gör företaget mindre beroende av import är bra både för den cirkulära ekonomin och för robustheten. Där de långsiktiga målen och det akuta sammanfaller håller hållbarhetsarbetet även under press, eftersom det då bär sig självt.

Men enligt Elin Nilsson gäller detta inte alla hållbarhetsfrågor. Vissa mål kan vara relevanta och rimliga, utan att de har en tydlig koppling till organisationens affär eller försörjningsrisker.

– Vissa hållbarhetsmål har ingen tydlig koppling till försörjningstryggheten. Att fler anställda cyklar till jobbet eller att engångsplasten fasas ut i personalmatsalen kan vara både rätt och rimligt i sig, men det motiveras inte nödvändigtvis av affärsnytta i ett osäkert läge, och då tenderar det att hamna längre ner i prioriteringen.

Därför blir en central uppgift att skilja mellan de mål som också stärker verksamheten och de mål som behöver motiveras på andra grunder, eller skjutas fram.

– Konsten är att veta vilka mål som klarar sig själva därför att de också är bra för affären, och vilka som behöver motiveras på något annat sätt eller få vänta.

Rapportering är inte hantering

Ett vanligt misstag i organisationer är, enligt Elin Nilsson, att tro att rapportering i sig innebär att riskerna är hanterade.

– Det vanligaste är att förväxla rapportering med riskhantering. När en väsentlighetsanalys är gjord känns det som att risken är hanterad. Men analysen visar bara vad företaget är exponerat för. Vad det kostar att åtgärda, vad det är värt att göra något åt, och vem som ansvarar för det är ett helt eget arbete.

Hon beskriver även kartläggning utan efterföljande åtgärder som ett närliggande problem. En organisation kan veta att den är beroende av ett land för en kritisk insatsvara, men ändå sakna åtgärder för att minska sårbarheten.

– Den är faktiskt sämre ute än en organisation som inte kartlagt alls, eftersom kartläggningen ger en känsla av kontroll som inte motsvaras av någon verklig beredskap.

Rådet: koppla till ansvar

Elin Nilssons viktigaste råd till företag och offentliga verksamheter är att göra riskerna konkreta och koppla dem till ansvar. Varje viktig risk bör enligt henne kopplas till en åtgärd, en kostnad och en ansvarig person.

– Ett mål som ”vi ska minska vår klimatpåverkan” säger för lite för att gå att agera på. Mer användbart är något i stil med: ”vi är beroende av den här insatsvaran från ett fåtal leverantörer, det gör oss sårbara för prishöjningar och avbrott, det här tänker vi göra åt det, det kostar ungefär så här mycket, och den här personen ansvarar för det.”

Hon framhåller också att organisationer inte bör vänta på ett fullständigt beslutsunderlag innan de agerar.

– Många väntar på fullständiga data och hinner därför agera för sent. Det räcker långt att veta var de kritiska beroendena finns, vad ett avbrott skulle kosta och vad ett rimligt skydd kostar. Med de svaren går det att fatta beslut, och de kan förfinas efter hand.