M&U granskar: Färre hållbarhetschefer tar plats i ledningen

Antalet hållbarhetschefer i toppen av Sveriges största bolag blir allt mer sällsynta. Dessutom har de som faktiskt sitter där nästan jämt en annan roll: Miljö & Utveckling kartläggning visar att bara tre av Sveriges 99 största bolag har en renodlad hållbarhetschef i koncernledningen. Samtidigt har antalet bolag som helt saknar hållbarhetschef nästan fördubblats, från 7 till 12.

Sammantaget har 31 av 99 bolag någon form av hållbarhetschef i koncernledningen.

Så här har det inte alltid varit. Studien ”Walking the Talk” från Handelshögskolan i Stockholm undersökte antalet hållbarhetschefer i koncernledningarna på stora bolag på stockholmsbörsen i en serie rapporter. 2017 fanns det hållbarhetschefer på 43 procent av bolagen. Lin Lerpold, docent i ekonomi, ledde studien. Hon är kritisk till att antalet hållbarhetschefer i koncernledningen minskar.

– Det är av strategisk vikt att vara med. Så länge du inte sitter med vid bordet där de stora besluten tas så har du inte det inflytandet. När man pratar om stora strategier, nya marknader, produkter eller andra stora beslut borde hållbarhetsperspektivet vara med.

Förra året var fastighetsbolaget Catena ett av fem där en hållbarhetschef satt i den högsta ledningen.

Då var Amanda Thynell hållbarhetschef på fastighetsbolaget. Hon betonade då att hållbarhet behöver finnas i ledningen för att få verkligt genomslag. I en intervju med Miljö & Utveckling var hon också kritisk till att hållbarhetsrollen ofta kombineras med andra funktioner, till exempel kommunikation, eftersom hon menade att det rör sig om olika kompetenser.

I dag ser situationen annorlunda ut. Amanda Thynell har lämnat rollen och hållbarhetsansvaret ligger nu hos Johan Jaxell, som är både hållbarhetschef och teknikchef.

Catenas vd Jörgen Eriksson är positiv till den kombinerade rollen. Han menar rentav att det finns fördelar, eftersom många av bolagets hållbarhetsfrågor är nära kopplade till teknik och energiförsörjning.

– Jag ser inget problem med det. Jag ser tvärtom en fördel då mycket av de sakerna vi fokuserar på inom hållbarhetsområdet är så starkt kopplat till teknik och energiförsörjningen. Det känns som en win-win.

Även Asker Healthcare har gått från en renodlad hållbarhetsroll till en kombinerad roll. I bolagets årsredovisning för 2025 framgick att Asker Healthcare har en renodlad hållbarhetschef i koncernledningen. När Miljö & Utveckling kontaktar bolaget visar det sig att uppgiften inte längre stämmer.

När den tidigare hållbarhetschefen meddelade att hon skulle sluta valde Asker Healthcare att omorganisera ansvaret och samla HR och hållbarhet i en gemensam roll under tidigare HR-chefen Kerstin Mjömark. Hon satt sedan tidigare i koncernledningen.

Kerstin Mjömark säger att en renodlad hållbarhetschef i ledningen var viktig tidigare när bolaget byggde upp hållbarhetsarbetet.

– Initialt var det viktigt när vi byggde upp vårt hållbarhetsarbete, satte vår hållbarhetsstrategi och identifierade vilka områden som är viktiga för oss. Nu har vi kommit väldigt långt på den resan och går in i nästa fas där det är viktigt att säkerställa att verksamheten arbetar i enligheten med strategin.

Att hållbarhet kombineras just med HR förklarar hon bland annat med sin egen bakgrund.

– De sociala faktorerna är viktiga för Asker och därför passar det bra för oss med en kombinerad HR- och ESG-roll. Jag har också varit hållbarhetschef tidigare, när jag jobbade på Boliden.

Hon ser inte heller någon tydlig nackdel med att ha dubbla ansvarsområden och säger att hållbarhetsfårgan är lika prioriterad som tidigare.

– Jag tror att det beror lite på vilken typ av bolag man jobbar i. För Asker tycker jag att det passar väldigt bra. Eftersom vi jobbar decentraliserat har vi ett stort behov av att ha kontakt med våra verksamheter, kommunicera vår strategi, fånga upp deras behov och ha en ständig intern dialog om hur vi driver de här frågorna. 

Niklas Egels-Zandén, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Göteborg, betonar att det inte finns ett entydigt svar på hur förändringen med färre chefer ska förstås. I stället beror det på situationen, företaget och vilken person som faktiskt företräder hållbarhetsfrågorna.

– Om man sitter i ledningsgruppen som hållbarhetsansvarig har bolaget sannolikt ett mer seriöst hållbarhetsarbete än om hållbarhetsfrågorna inte finns representerade där, säger Niklas Egels-Zandén.

Han menar att det finns två sätt att se på frågan. Den enklaste tolkningen är att det är positivt att hållbarhetschefen sitter i ledningsgruppen, eftersom personen då är med vid bordet och får möjlighet att påverka.

Men en plats i ledningen är inte automatiskt detsamma som stort inflytande.

– Samtidigt vet vi att till exempel en HR-chef, eller någon annan chef, ofta också sitter i ledningsgruppen utan att nödvändigtvis ha stort inflytande över besluten. Det skulle kunna vara så att hållbarhet företräds av en chef som har väldigt stort inflytande i företagets ledningsgrupp. Då kan det vara bättre än att ha själva hållbarhetschefen där uppe, säger Niklas Egels-Zandén.

Samtidigt ser han en risk om hållbarhetsfrågorna hamnar i funktioner med mindre inflytande över affärskritiska beslut.

– Men det kräver ofta att den som företräder hållbarhetsfrågorna inte är kopplad till det jag brukar kalla stabsfunktioner, det vill säga mer stödjande funktioner som HR, Public Relations eller Investor Relations. Den typen av funktioner ses generellt som stödfunktioner och har ofta lite mindre att säga till om i affärskritiska beslut.

Att hållbarhetsrollen kombineras med exempelvis kommunikation ser han därför som problematiskt.

– Det är sannolikt sämre än att ha en renodlad hållbarhetsroll i ledningen. Då placeras hållbarhet i en stabsfunktion, vilket också kan signalera att man ser hållbarhet som en kommunikationsfråga. Det blir lite problematiskt när ansvaret läggs hos en sådan person.

– Den positiva tolkningen skulle vara att hållbarhetsarbetet har blivit så integrerat att andra funktioner kan ta över det. Men det verkar inte stämma särskilt väl med den utveckling vi ser generellt i samhället. Man kanske har haft en hållbarhetschef som har slutat eller lämnat bolaget, och sedan inte ersatt rollen på samma nivå utan flyttat ner ansvaret i organisationen. Jag skulle gissa att vi inte ska tolka det som särskilt positivt.

Niklas Egels-Zandén menar att det, åtminstone i större företag, ofta finns ett behov av en särskild hållbarhetsfunktion även när hållbarhetsarbetet är integrerat i verksamheten.

– I de större bolagen behövs det ofta en hållbarhetsavdelning som kan hantera hållbarhetsutmaningar som ligger utanför den dagliga verksamheten. Du behöver ha ett team som kan fånga upp nya frågor och sedan föra över dem till den ordinarie verksamheten. Även i bolag där hållbarhet är starkt integrerat finns det en poäng med att ha en mindre grupp experter.

Det är alltså inte bara antalet hållbarhetschefer i ledningen som har förändrats, utan också hur rollen placeras och motiveras. Bakom siffrorna finns flera olika förklaringar: i vissa bolag har hållbarhetschefen fått en annan plats i organisationen, i andra har ansvaret slagits ihop med teknik, HR eller andra funktioner. Det väcker frågan om utvecklingen handlar om ökad integrering, eller om hållbarhetsfrågorna tappar egen tyngd i toppen.

Ytterligare ett av bolagen som hade, men inte längre har, en renodlad hållbarhetschef är riskkapitalbolaget EQT. Där lämnade chefen bolaget 2025.

Miljö & Utveckling har sökt EQT för att få svar på hur hållbarhetsansvaret är organiserat i dag, om hållbarhetschefen ersatts och vad som ligger bakom att hållbarhetsfunktionen inte längre finns representerad i koncernledningen. EQT har också ombetts kommentera hur bolaget ser på hållbarhetsfrågornas plats i den nuvarande ledningsstrukturen. Bolaget avböjer en intervju men skriver i ett mejlsvar:

”Vi har en decentraliserad modell med ett flertal hållbarhetschefer i olika vertikaler och funktioner på EQT.”

Ett noterbart undantag från trenden är H&M.

I februari 2025 meddelades att Leyla Ertur, hållbarhetschef på H&M, inte längre ingick i koncernledningen. Förändringen, och det faktum att H&M inte öppet redovisade vilka som ingår i koncernledningen, mötte kritik – och ändrades. I dag sitter Leyla Ertur åter i koncernledningen.

”Vår hållbarhetschef Leyla Ertur har hela tiden rapporterat direkt till VD och hållbarhet är alltid på agendan i ledningsgruppsmötena och därmed konstaterades att hållbarhetschefen ska ingå i ledningsgruppen, det blir mer effektivt”, skriver presschefen Louise Ödeen i ett mejl till Miljö & Utveckling.

En plats i ledningen säger inte allt om det faktiska inflytandet. Därför har Miljö & Utveckling också frågat de största bolagen om något mer konkret: om hållbarhetschefen faktiskt kan stoppa beslut av hållbarhetsskäl. Miljö & Utveckling skickade ut en enkät till Sveriges 99 största bolag och fick svar från 32.

Även i bolag där hållbarhet är starkt integrerat finns det en poäng med att ha en mindre grupp experter.”

En av frågorna var om hållbarhetschefen kan stoppa beslut av hållbarhetsskäl. Svaren visar att det sällan finns ett enkelt ja eller nej. Det tydligaste mönstret är att formell stoppmakt eller ett individuellt veto verkar vara ovanligt. Flera bolag svarar uttryckligen att hållbarhetschefen inte har ett eget veto, eller att det inte finns någon särskild stoppfunktion kopplad till rollen.

Samtidigt beskriver många att hållbarhetschefen har möjlighet att påverka beslut indirekt. Det kan ske genom att delta i beslutsorgan, lyfta risker, bidra med beslutsunderlag, ifrågasätta beslut eller eskalera frågor till koncernledning, vd eller styrelse. 

Markus Ekelund, vd på konsultbolaget 2050, pekar främst på att antalet svarande inte är speciellt högt.

– Det blir så klart spekulativt, men man kan ju inte dra slutsatsen att nästan alla stora bolag har hållbarhetschefer med stora mandat. Och så hade det ju varit om de som svarat varit helt representativa. Jag skulle väl säga att man fundera lite över vad det betyder att inte svara också, säger han.

Ett annat tydligt mönster är att flera bolag betonar processer snarare än personligt mandat. Hållbarhet beskrivs som integrerat i styrdokument, policyer, mål, riskbedömningar, leverantörskrav och ordinarie beslutsprocesser. Beslut kan alltså stoppas eller ändras av hållbarhetsskäl, men då genom bolagets system och krav snarare än genom att en enskild hållbarhetschef.

Samtidigt är många svar försiktigt formulerade. Flera bolag svarar att det beror på beslutets art.

Tommy Borglund, forskare och lektor på Handelshögskolan vid Örebro universitet, menar att de försiktiga svaren säger något om hållbarhetschefernas faktiska ställning i investeringsbeslut.

– Jag tror att de här lite vaga svaren är ett tecken på att man inte riktigt är med i de här besluten i någon större utsträckning. Och när man väl är med har man ganska begränsat inflytande, säger Tommy Borglund.

Enligt honom handlar hållbarhetschefens roll i praktiken ofta om att påverka investeringar snarare än att stoppa dem. Det kan handla om att förbättra en affärsmässigt viktig investering som är problematisk ur hållbarhetsperspektiv, eller om att driva hållbarhetsinvesteringar där affärsnyttan behöver bli tydligare.

Tommy Borglund menar att hållbarhetschefer hittills inte har varit särskilt involverade i investeringsdiskussioner och att det återstår mycket innan de har en tydlig roll i investeringar.

– Att stoppa dåliga investeringar är en viktig fråga, men jag skulle säga att det nu snarare handlar om att se till att rätt investeringar blir gjorda inom den investeringsbudget som ett företag har varje år, säger Tommy Borglund.

Han menar att hållbarhetschefer behöver konkurrera om investeringsutrymmet på samma sätt som andra chefer i organisationen.

– Det finns en viss summa pengar som man har råd att investera. Om de pengarna tävlar olika chefer i organisationen, ledare för dotterbolag, divisioner eller avdelningar. Här behöver hållbarhetscheferna vara med och tävla och argumentera för varför investeringsbudgeten också ska användas till deras projekt, avslutar han.